那麽，死去的寵如何管控醫院電子處方的流向?這牽扯到電子處方是否能從院內的大處方中脫離出來，死去的寵不僅需要用DRGS對誘導性醫療費用支付進行把控，同時需要用大數據醫保控費對醫院收入進行核查監督，從收支兩方麵要同時作用。

使用留白的技巧在於，物狗為用戶提供可供消化的內容，然後剝離無關的細節。沒有正確的反饋，克隆就沒有正確的互動。

而雜亂的UI界麵最常見的原因，複活就是缺少層次結構。死去的寵留白的力量源自於用戶有限的注意力和記憶力。如果用戶感到被忽視，物狗或者無法獲取合理的解決方案，他們會感到非常沮喪。所以，克隆Twitter在這個場景下，所使用的文案是“我和您一樣討厭垃圾郵件。也正是因為這種場景化的需求，複活文案需要設計，價值無可替代。

document.writeln('關注創業、死去的寵電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。一個精心設計的錯誤信息，物狗能夠借助幽默的表達方式，將沮喪的情緒轉變為快樂的心情。我們要有專屬的營銷頻道和服務公司，克隆也就是說我們期待未來的分工更加明確。

因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，複活我是講國外的廠商，複活沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。這是我們所理解的按需使用、死去的寵按需采購、死去的寵按需服務這樣一個SaaS的形態，因為你購買的不是一個整體解決方案，是我們單個的產品，而且SaaS服務是很散的點，分不同類型來進行單一采購的。作為中國第一代人力資源管理軟件(e-HR)的主要締造者之一，物狗為主流HR軟件搭建了延續十幾年的應用框架。Q：克隆按照SaaS產品服務形式，克隆企業應該以直銷為主，為什麽現在很多SaaS公司仍然將渠道銷售作為重點銷售方式?A：SaaS產品的服務模式，其實標準的模式應該跟互聯網的企業很近的，我所理解的SaaS應該是既不要直銷也不要分銷的，就是大家通過互聯網的渠道獲取信息，進入網站和App去選購產品，通過網上的支付，自我的去實現這些交付。

也不是說客戶跟SaaS廠商談判，要求什麽結果，廠商再去進行開發。無論是在用戶的部署、流程的配置還是數據的挖掘，能夠給不同的企業用戶帶來自己所需要的服務。

對於個人服務這塊，就把所有的企業看成整體，把小企業看成大企業裏麵的部門。我們也認真研究了Salesforce和Workday，包括其它企業的產品現狀。在傳統的軟件時代，大客戶定製化要求是，功能與我的同行，甚至於其他客戶都不一樣，特別的個性。除了這兩家以外，我們看到歐美市場有很多做細分領域的小公司，他們做的SaaS發展比較快，是因為他們有一些成熟的銷售渠道。

我們通過調研發現，在歐美市場確實他們的標準化程度非常高。怎麽能做到既能夠滿足靈活性，又能深入化程度很高。另外做分銷的毛利是可控的，分銷的企業因為是針對於同樣的客戶，會攤薄單個SaaS應用的營銷成本。說起來無非是把它簡化簡化再簡化，最後進行組合。

他們也沒有去對比標準廠商和他們自己做的產品之間的差異，這個我覺得是比較大的障礙。另外，大的企業沒有使用我們的很多SaaS產品，主要的原因還是我們談過的，他之前有個比較好的軟件基礎，把之前全能模式按照SaaS部署的痛點還不夠痛，但是大趨勢是改變不了的。

比如工廠裏的車間主任還是HR的助理，再加上秘書或工程師，他們使用的是同一個大的平台，但是他們所摘取的是不同應用中的小應用。HR、CRM、OA標準化程度比較高，而且這些應用場景往往是可以通過靈活定製去實現。

這種模式客單價很高，所以在企業來講，直銷和分銷，都能取得很好的效果。所以我們在絕大部分廠商所提供的的產品，無論是在應用的廣度、深度、靈活度、功能友好性，都遠遠超過國外的SaaS廠商。這一塊我覺得是在國外做的相對比較成熟的地方，所以我們國際化的產品和國內的產品，應該是差異性非常大，我們在國際麵臨的競爭壓力是遠遠超越國內的，因為大家都是標準化的東西，那麽關鍵就在於係統的承載能力。這些定製化要求，在SaaS這塊基本是比較少見的。對於企業來講，是有不同的角色去挑選應用。他們在ERP領域滲透了很多年，有一些客戶資源。

我覺得這是影響SaaS廠商發展速度的根本。就是我們在SaaS的規範之間，一個小的閉環，我們就把他做成一個一個的應用。

我覺得另外一個競爭對手是企業內部的信息化團隊，我們覺得他們沒有轉型，沒有容納SaaS的廠商，甚至自己在原有的產品技術上，自己去開發了適合本身企業的應用。SaaS廠商就專注於把產品做好，然後再平台上作部署。

 第二塊客戶的需求是難以解決的，比如說在製造行業，分為流程製造和離散製造，而且每個製造的流程節點、工藝和方法都千差萬別。整個公司能發展起來跟跨國企業有非常大的關係。

中國的很多細分行業的廠商，更加貼近於互聯網，Salesforce和Workday更貼近於ERP。那為什麽在SaaS領域沒有去按直銷為主呢?因為SaaS單一產品的客單價低，特別是在早期切入企業。現在來看最多相差半年，一項新的技術出來的話，我們國內最多晚個半年一定會趕上，所以在國際市場來講，技術整體而言不會有很大的差距。會使市場走的更快，目前的現狀就是SaaS廠商既要做產品，又要做營銷、服務和市場。

其實我們在整個架構的設計上並沒有把單個組織完全隔離掉，我們在部署模式上，讓很大型企業的一個重要部門就可以使用，假設我們跟一個雲平台廠商合作，它上麵的有個二三十萬家的企業，同時上線，我們可以把這二三十萬家企業看成統一的大集團。國外的廠商對我們中國企業來講一直沒有形成太大的壓力，在傳統的軟件廠商他們也隻是做了一些大型的企業。

未來，我們在技術層麵都會越來越同步。公司簡介：理才網是一站式互聯網工作平台，提供包括CRM、HR、OA和財務在內的通用性應用產品和多個行業的垂直產品，2016年11月，理才網完成B輪6億人民幣的融資。

我們服務過程中，因為客戶是按需采購，也就是SaaS公司提供哪些功能、產品或服務，我再去采購。我們自己的國內產品投入要大得多，基本上產品經理是國外產品的十倍，我們在應用層麵會超越國外的廠商，所以我們非常看好SaaS的市場。

定製化是由專門的服務廠商來完成。最主要的問題，並不是產品功能性的問題，而是產品架構的設計，它的靈活性，包括應用的廣泛性還有平台承載能力有突破的空間。我們做了一些非常深度的調查，傳統的軟件廠商對於大企業來講都是做了一些非常基礎的工作，往往隻是組織、財務等。3月7號，「愛分析|iTalk」第20期邀請理才網創始人&CEO陳諫先生做客iTalk欄目，跟愛分析的讀者們進行互動交流，現將文字精華版整理如下：Q：中美SaaS行業對比，美國市場中Salesforce、Workday都發展很快，為什麽中國SaaS企業發展速度要慢於美國市場?A：Salesforce和Workday客戶數並不是很多，這個跟他們的曆史背景有很大的關係。

所以我們在軟件時代，中國廠商與國外的廠商有比較大的差距，在SaaS領域，我們非常有機會來超越國外的廠商，這就是在於中國企業的特質和我們中國人開發軟件的聰明腦袋決定的。在企業內部通過合作夥伴，利用他們提供平台，做了很多大量的二次開發，大量的定製化開發來進行服務。

所以我們在這方麵投入了大量的精力，我們可以看到，國際化的產品有兩三個產品就夠了。我們相信是在一些大企業的標準化功能方麵，他們做的確實比較到位，或者是通過很多定製化的手段能夠解決大批量流程、交互的問題。

在美國市場，隻要你有一個好的產品，營銷渠道基本上都通過共用的幾個大平台，而且企業客戶都會在一個平台上選擇產品。類似於騰訊、阿裏這樣的平台，隻是這樣的平台是開放性的。